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Desayuno con… Hugo Nájera, BBVA Chief Innovation Officer

BBVA Innovation Center

22/02/2013 04:08

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Hoy comenzamos una nueva serie en Planta 29. A lo largo de las próximas semanas presentaremos iniciativas, proyectos y tendencias de investigación contadas por miembros del equipo de innovación de BBVA. En la primera edición del “Desayuno con” contamos con un invitado de excepción. Ferviente defensor de la estrategia centrada en el cliente, Hugo Nájera es el nuevo Chief Innovation Officer de BBVA.
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Su larga trayectoria profesional en la banca retail en México, le otorga una visión pegada al negocio en su forma de concebir el esfuerzo innovador dentro de BBVA. Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA, entiende que ha llegado el momento de demostrar que las fuertes inversiones en la plataforma tecnológica realizadas en estos últimos años empiezan a dar sus frutos con nuevos servicios y productos, tanto en las áreas de negocio tradicionales del banco, como en nuevos espacios donde BBVA se juega su futuro a largo plazo y donde se va a encontrar competidores como Google o Apple.

Branchless Banking, Big Data y Open Platforms son algunos de los campos con los que se relacionan los proyectos más innovadores. Todo ello sin perder el foco sobre lo que es el negocio natural bancario, es decir, la intermediación.


Nájera llega a su nuevo puesto con un objetivo claro: alinear la innovación dentro de BBVA con las necesidades reales de negocio, al mismo tiempo que se aprovechan todas las nuevas capacidades tecnológicas en el día a día del banco.

Pregunta: ¿Cuáles son sus primeros retos y objetivos como Chief Innovation Officer?
Respuesta: En los últimos años, el Grupo BBVA ha hecho un gran esfuerzo para identificar las cosas que hay que explorar y hacer, pero desde el punto de vista organizacional no es fácil hacer que las cosas sucedan. Hemos pasado de ser un grupo sencillo y homogéneo, que tenía un mismo producto en todas partes, a estar en muchos países con diferentes estructuras y estrategias comerciales.


En este primer capítulo de innovación lo más importante han sido las inversiones tecnológicas. Se ha hecho un gran esfuerzo en las plataformas para ser más competitivos y lograr desarrollar nuevas funcionalidades.


Esto todavía no se percibe en muchos casos, ni por el cliente ni por el empleado, porque apenas estamos empezando la etapa necesaria para que esto sea tangible. Y este es el reto.


A pesar de las posibles diferencias geográficas, lo que sí es cierto es que todas las plataformas comparten ahora una misma misión que es muy BBVA y que nos diferencia: el cliente. La mayoría de los bancos hacen plataformas por productos en las que el cliente es un bicho raro, y que si quieres entenderlo, tienes que hacer una serie de conexiones entre productos.


BBVA ha venido a romper este molde y todos tenemos una plataforma que ayuda a entender al cliente. Esta es una gran ventaja, pero solo si sabes gestionar estas capacidades para crear futuro. Hasta ahora se ha hecho mucho por desarrollar estas capacidades tecnológicas, pero aún queda mucho por hacer en la capa de negocio para aprovecharlas.


Con estas plataformas ya construidas, mi misión actual es asegurarme de que las cosas que tienen que pasar, pasan. Es decir que desde el lado de negocio se usan las capacidades de la plataforma, y que somos capaces de garantizar que las plataformas se  desarrollan en función de las necesidades reales de negocio.

P: ¿Cómo se va a traducir este enfoque más pegado al negocio?

R: Nuestra visión de la innovación hasta ahora estaba centrada en tener la brújula bien orientada.Y ahora necesitamos aterrizar estas visiones en cosas bancarias. Aunque en el futuro vayamos a competir con Google o con Apple, tenemos que entender que nosotros somos un banco y que los bancos viven de intermediar dinero y de prestar servicios.




La diferencia está en cómo se producirá la intermediación y la prestación de servicios. Actualmente, el entorno regulatorio construye unas barreras a la entrada del negocio tradicional bancario. Ahí estamos seguros, y al sentirnos a salvo, corremos un gran riesgo: el de estar ciegos a cómo se empiezan a desarrollar los productos y servicios bancarios en entornos más globales y digitales.


Por ello, tenemos que pensar cómo usar nuestras capacidades tecnológicas para ir más allá de estas barreras y empezar a competir en nuevos terrenos.


Siempre tenemos que orientarnos hacia la construcción de las capacidades de intermediación y la prestación de servicios, incluso cuando estemos en estos nuevos entornos, que representan un mercado enorme y muy diferente al tradicional bancario con montos mucho más pequeños, donde se requiere gestionar créditos a una velocidad mucho más rápida, y donde el costo de la prestación de servicio por usuario debe tender a cero.


Ahora bien, en los terrenos más cercanos al negocio donde el entorno regulatorio nos ha hecho sentir confort, debemos avanzar decididamente para ser líderes en tres espacios muy claros, que construyen los puentes para el futuro: en la experiencia multicanal, en los medios de pago y en los negocios globales.


Y ser los mejores es tener más clientes y que estos clientes te recomienden.

P: ¿Tiene esto un impacto directo en la cuenta de resultados?

R: Definitivamente, sí. En el largo plazo estas son las métricas que te dan oportunidad de generar negocio. En los resultados financieros intervienen un montón de factores, pero definitivamente, en el largo plazo estos KPIs, te permiten gestionar la construcción del negocio.


Por eso en los primeros años, lo primero será tener mucho mayor número de clientes o mucho mayor nivel de satisfacción o índices de vinculación más altos. Eso es lo que vamos a buscar primero.

P: ¿Pierden peso entonces las áreas menos tradicionales del negocio bancario?

R: Al contrario. Nuestros retos más importantes están precisamente en la parte más disruptiva.


Es importante estar en estos nuevos espacios. Tal vez la banca tradicional nunca desaparezca como les pasó a los carretes de fotos, los videoclubs o los discos de vinilo. El problema es no darnos cuenta de que lo que se está construyendo más allá de ese entorno regulado puede ser mucho más grande y rentable que el negocio actual.


Ese es el riesgo real. Que pierdas nuevas oportunidades porque no quisiste explorar esos nuevos territorios. ¿Cuánta gente está “bancarizada” en el mundo? Unos 4.500 millones de personas. Lo que nos debemos preguntar es si con el sistema tradicional seremos capaces de “bancarizar” los otros 2.500 millones. Son personas con saldos pequeñitos, altamente transaccionales y con grandes requerimientos de crédito.


La oportunidad de intermediación y de servicios transaccionales es enorme. ¿Cómo abordaremos este tema si no arriesgamos con iniciativas alrededor del branchless banking? Y lo mismo pasa con nuestra capacidad de explotación de la información relacionada con el cliente para conocerlo mejor, para entregarle ofertas verdaderamente relevantes a través de experiencias únicas, para ser costumer centric.¿Cómo vamos a ser costumer centric si no nos arriesgamos en el terreno del Big Data?


Igualmente, hemos aprendido de nuestros errores del pasado que no somos buenos produciendo contenidos diferentes a los financieros. Entonces, ¿por qué no poner en manos de otros constructores de contenidos, a manera de plug and play, las herramientas financieras del futuro para que sirvan integralmente a los clientes? Esto sólo será posible si desarrollamos capacidades para abrir nuestras plataformas para que sean usadas por terceros.

Puedes seguir a Hugo Nájera en Twitter y Linkedin

Comentarios
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Adriana Erika S... (no verificado)

Sin duda el camino para continuar con la explotación de las capacidades de los equipos de autoservicio es grande, lo importante es que desde la concepción seamos capaces de identificar la estructura SW y HW necesesaria. Felicidades Hugo y a tu equipo por el logro de concretar esta nueva forma de operar el servicio.